Une équipe de direction, une seule voix : faire du leadership collectif le moteur des services publics

L’équipe de direction réunit le directeur général, son adjoint, le directeur financier et les managers de cluster. Elle se retrouve chaque semaine, au lendemain du collège. Sa mission est claire sur le papier : traduire les choix politiques en exécution, coordonner les services et porter le développement de l’organisation.

Un travail interne avait déjà défini son rôle : prendre l’ownership d’une organisation qui tourne bien, être ambassadeur des valeurs, partager la responsabilité du tout. La vision existait. Le défi était de la transformer en comportements, en décisions et en confiance.

Ce que l’équipe vivait au quotidien :

• Une tension permanente entre « tirer l’opérationnel » et « diriger de façon stratégique ».
• La pression, la dispersion et des mandats pas toujours explicites.
• La vitesse qui passe avant l’alignement : des décisions prises, mais pas toujours portées.
• Des conflits qui restent sous la surface, et des silences que chacun interprète.
• Le lien et la coopération vus comme « le travail de quelqu’un d’autre ».

Une hypothèse a guidé tout le parcours : quand la confiance baisse, le moteur de l’action accélère. Les décisions semblent alors poussées plutôt que portées, et l’action ressemble à du contrôle plutôt qu’à de l’ownership.

Lead a conçu un parcours sur mesure baptisé TRAIL, pour Teamwork, Responsibility, Alignment, Impact, Leadership. Le nom évoque un chemin de randonnée : orientation, obstacles, entraide, progression. Le rythme suit trois verbes : apprendre, diriger, délivrer. Un coach-consultant senior de Lead l’a porté de bout en bout, en travaillant sur les situations réelles de l’équipe.

Avant : cadrer et profiler

• Intake et analyse de contexte avec la direction générale.
• Un profil Map & Match pour chaque membre de l’équipe de direction.
• Un débriefing individuel d’environ une heure et demie par personne, et une première lecture collective des profils.

Jour 1 : apprendre

Intention : comprendre comment l’équipe fonctionne, et bâtir la confiance et la direction.

• Pourquoi maintenant : la réalisation du programme demande une équipe qui dirige, pas une juxtaposition de responsables.
• Une lecture systémique en trois sphères (individuelle, collective, organisationnelle) et le modèle de l’iceberg : ce qui se voit, et ce qui joue sous la surface.
• Un scan d’impact et d’efficacité de l’équipe de direction sur cinq dimensions, puis un radar du climat : sécurité psychologique, respect, clarté des rôles, responsabilité partagée, voix de chacun.
• Les briques de la confiance, le feedback donné et reçu, et un exercice d’équipe sous contrainte pour observer ses propres réflexes.
• Un plan d’action personnel et un premier plan d’équipe : améliorer, garder, arrêter, initier.

Entre les deux : débriefer

• Chaque membre découvre son profil en tête à tête, avant de le partager avec l’équipe.

Jour 2 : diriger et délivrer

Intention : transformer la lecture de l’équipe en règles de fonctionnement.

• Une boussole des valeurs : ce que l’équipe veut incarner en leadership, en délivrance et en innovation, et ce qui cède quand la confiance baisse.
• Les quatre moteurs de l’équipe, leurs forces et ce qui se passe quand ils tournent trop fort.
• Des micro-engagements par moteur, avec un mécanisme pour se les rappeler sans escalade.
• Une charte de décision fondée sur le consentement : tour d’écoute, test d’impact, objections intégrées, vérification de l’engagement, puis une seule voix vers l’extérieur.
• Un laboratoire de délivrance : un vrai dossier passé au crible de la méthode TRACE, puis des rôles clarifiés avec RASCI et RAPID.

Après : ancrer

• Un rescan de l’équipe en fin de journée pour mesurer le chemin parcouru.
• Un rythme mensuel proposé : chaque chantier a un porteur et un binôme, l’équipe décide ensemble d’arrêter, d’ajuster ou d’étendre.

L’outil signature : les quatre moteurs de l’équipe (Map & Match)

Les profils Map & Match individuels distinguent les talents qui donnent de l’énergie (T5), les compétences de confort (C5) et ce qui en coûte (I5). Superposés, ils dessinent quatre moteurs : direction et choix, action et réalisation, structure et qualité, lien et développement.

La carte montre une équipe forte en rythme, en coordination et en exécution. Elle montre aussi le revers : poussé trop loin, le moteur de l’action fait passer la vitesse avant l’adhésion, la structure devient contrôle, et le lien n’est plus porté par personne. Un moteur n’est pas une hiérarchie. C’est une responsabilité partagée.

Le système d’exploitation de l’équipe de direction

Un rythme, une langue, une équipe. Chaque réunion suit la même trame : check-in, cadre du jour, décisions, priorités et risques, clôture en une seule voix. Chaque décision se communique en trois points : ce qui est décidé, pourquoi, et la prochaine étape.

Quand la confiance baisse, un protocole simple prend le relais : nommer la tension soi-même dans les 48 heures, décrire le fait, son impact et la demande, puis prendre une route de réparation en tête à tête.

• Un profil Map & Match et un débriefing individuel pour chaque membre de l’équipe de direction.
• La carte collective des quatre moteurs : forces, zones de surchauffe, moteurs sous-représentés.
• Un score de départ de l’équipe et un radar du climat, pour suivre la progression.
• Un plan d’action personnel par membre et un plan d’action d’équipe (améliorer, garder, arrêter, initier).
• Une première charte de décision « une seule voix » et une charte des moteurs avec des micro-engagements.
• Un guide de fonctionnement de l’équipe de direction : trame de réunion, protocole de décision, communication, gestion des tensions.
• Un rythme mensuel de suivi des chantiers prioritaires, et les supports des deux journées.

Le dispositif vise à faire de l’équipe de direction le levier de réalisation du programme : une équipe qui coopère dans la confiance, aligne ses décisions sur des valeurs partagées et assume l’ownership à travers tous les services. Il doit permettre :

• des décisions préparées ensemble et portées d’une seule voix vers le collège et les services ;
• plus de clarté sur qui porte quel moteur et qui décide quoi ;
• des tensions nommées tôt, sur les faits, au lieu de rester sous la surface ;
• un équilibre retrouvé entre le rythme de l’action et le temps de l’adhésion ;
• un langage commun pour piloter le développement de l’organisation pendant toute la législature.

• Une connaissance du fonctionnement des administrations publiques : le rôle de pont entre politique et services, les mandats, le temps long d’une législature.
• Map & Match, un outil qui éclaire chaque personne et l’équipe entière, sans étiqueter.
• Un parcours qui part de la vision que l’équipe a déjà écrite, et la traduit en comportements concrets.
• Un style direct et impliqué : on travaille sur de vrais dossiers, et chaque journée se termine par des engagements écrits.

Si vous voulez transformer une équipe de responsables solides en une équipe de direction qui porte ensemble la réalisation de son programme, nous pouvons concevoir un parcours adapté à votre réalité. Parlons-en.