Dire les choses, et que la relation tienne : un comité de direction réapprend la parole franche

L’organisation ne manquait ni de règles ni de bonne volonté. Elle manquait de mots prononcés. Par souci de préserver la relation, les managers se taisent, ou disent les choses à moitié. Chacun croit avoir été clair ; l’autre n’a rien entendu.

L’enjeu n’était pas le télétravail ni les horaires en tant que tels, mais la capacité des managers à faire respecter un cadre, quel qu’il soit.

Ce que le silence produisait :

• Des cotes d’évaluation trop généreuses : on ne se mouille pas au moment où il faudrait dire ce qui ne va pas.
• Une non-performance jamais nommée, de peur de blesser, et donc jamais corrigée.
• Une vraie difficulté à dire non à une demande impossible dans l’organisation actuelle.
• Des nouveaux managers qui héritent de ce qui a toujours été toléré et n’osent pas y toucher.
• Un cadre quotidien (horaires, présence en réunion, télétravail) où les écarts tolérés deviennent la règle.

Et une conviction partagée avec la direction : c’est vers le haut que les équipes regardent. Le cadre que le comité de direction tient, c’est celui qu’elles voient.

Lead a conçu un dispositif court, réservé au comité de direction et travaillé en groupe de pairs. Le principe : bienveillance et exigence en même temps, jamais l’une à la place de l’autre. Plus de la moitié du temps est consacrée à la pratique, sur les situations réelles des participants.

Avant : cadrer

• Un cadrage avec les RH : situations prioritaires, règles existantes, procédure d’évaluation.
• Un questionnaire de préparation envoyé trois semaines avant : une situation où l’on n’a pas osé dire les choses, ce qui retient, ce dont on a besoin du comité de direction.
• Une synthèse anonyme des réponses, et la sélection de situations réelles pour les mises en situation.

Demi-journée 1 : clarifier où passe la ligne

Intention : nommer le prix du silence, et construire ensemble ce qui est acceptable, à discuter ou non négociable.

• Une conversation que j’évite : chacun part d’une situation réelle.
• Le prix du silence : ne pas aborder, c’est déjà tolérer. Ce que coûte une chose non dite, pour l’équipe et pour soi.
• La matrice bienveillance × exigence : où je me situe spontanément, où je glisse sous pression.
• La grille du comité de direction, cœur de la séance : trois colonnes (acceptable, à discuter, non négociable) et une règle commune sur le nombre de signaux avant une vraie conversation.
• Le recadrage en six temps et la préparation OSA (objectif, stratégie, anticipation) d’une conversation à mener dans la semaine.

Entre les deux : essayer

Une semaine pour mener sa conversation réelle, ou au moins envoyer un premier signal, et noter ce qui s’est passé.

Demi-journée 2 : oser, en mises en situation

Intention : le faire, pas seulement le comprendre.

• Retour d’expérience : ce qui a marché, ce qui a coincé.
• Tenir face aux résistances : déni, excuses, attaque, victimisation, minimisation, pseudo-accord. Et savoir dire non sans ambiguïté.
• Mises en situation sur les cas du comité : recadrage, refus, non-performance, avec un acteur professionnel en option.
• L’évaluation honnête : une cote juste n’est que le fruit des échanges de l’année, et ne doit jamais être une surprise.
• Une gradation en quatre étapes (signaler, conversation, écrit, conséquence) et un rituel de feedback tout au long de l’année.
• Des engagements collectifs du comité de direction et une feuille de route individuelle à 30 jours.

La méthode signature : la grille du comité de direction

Chaque membre écrit des situations concrètes, une par post-it, puis le comité les classe ensemble : acceptable, à discuter, non négociable. Quand deux membres classent différemment la même situation, on s’arrête : c’est exactement ce que vivent leurs équipes.

La ligne n’est apportée ni par Lead ni par les RH. Elle est tracée par le comité lui-même, en phrases observables, puis assortie d’une règle commune : combien de signaux informels avant une vraie conversation. La même réponse pour tous.

En option : un acteur professionnel

Personne ne joue son collègue. Briefé sur les cas réels, l’acteur oppose les vraies résistances, rejoue la scène jusqu’à ce que le message passe, puis dit ce qu’il a ressenti de l’autre côté de la table. Un retour qu’on ne reçoit jamais au quotidien.

• La grille du comité de direction (acceptable, à discuter, non négociable), mise au propre et renvoyée après la séance.
• Trois à cinq non-négociables formulés en phrases observables, et une règle commune sur le nombre de signaux.
• Les engagements collectifs du comité de direction.
• Une feuille de route individuelle à 30 jours (j’arrête, je commence, je développe), avec un test anti-cosmétique.
• Une fiche de préparation OSA, une grille d’observation et une carte mémo de dix règles.
• Une synthèse pour les RH, sans élément nominatif.

Les sessions sont en préparation. Le dispositif vise à ce que le comité de direction donne le ton et l’exemple, avant toute démarche auprès des autres managers. Concrètement, il vise :

• des attentes claires et formulées, les mêmes pour tous ;
• des évaluations qui reflètent la réalité, préparées par un feedback franc tout au long de l’année ;
• des membres du comité qui se sentent légitimes pour recadrer et pour dire non ;
• une gradation partagée, qui évite à la fois le silence prolongé et le saut brutal à la sanction ;
• un comité qui se dit aussi les choses entre ses membres.

• Une conviction assumée : bienveillance et exigence ne s’opposent pas, elles rendent ensemble le cadre équitable.
• Un travail sur les situations réelles des participants, recueillies en amont, pas sur des cas d’école.
• Des outils éprouvés et simples à réutiliser : matrice bienveillance × exigence, OSA, recadrage en six temps, gradation, feuille de route à 30 jours.
• Un format pensé pour l’entraînement : on pratique, on rejoue, on repart avec une conversation déjà menée.

Si vos dirigeants veulent retrouver une parole franche sans abîmer la relation, nous pouvons concevoir un dispositif à partir de vos situations réelles. Parlons-en.