En bref
Entreprise publique, énergie · Comité de direction, cinq membres · Quatre journées hors site
Le défi : Une croissance rapide, et un comité de direction qui fonctionnait comme une juxtaposition d’experts.
Notre réponse : Le programme « Altitude » : quatre journées hors site et des profils Map & Match, en commençant par la direction.
Résultat : Une charte du comité en dix engagements, un cadre de décision clarifié et un protocole de gestion des conflits. Prochaine étape : les chefs d’équipe.
La croissance avait dépassé la manière de diriger
L’organisation avait une mission exigeante, une forte attente publique et des équipes très qualifiées. Elle avait aussi grandi par couches successives : de nouveaux métiers, de nouveaux chefs d’équipe, plusieurs réorganisations. Au sommet, chacun pilotait son domaine avec rigueur. Ensemble, le comité de direction fonctionnait moins comme une équipe que comme une juxtaposition d’expertises.
L’enjeu : faire du comité de direction un noyau stratégique de confiance, capable de décider ensemble, de porter une seule voix et de donner l’exemple à toute la ligne managériale.
Ce que la direction observait :
- Des silos entre directions, chacune défendant ses priorités et ses indicateurs.
- Des règles du jeu floues au comité : qui décide, qui est consulté, ce qui relève de l’information ou de la décision.
- Des décisions reprises ou réinterprétées en dehors de la réunion, dans les couloirs ou en bilatéral.
- Une culture du feedback encore timide : on évite de nommer les tensions, on les contourne.
- Un réflexe de repli sur l’expertise technique dès que la relation devient inconfortable.
Le défi n’était pas de former des experts au management. Il s’agissait d’apprendre à diriger ensemble.
« Altitude » : quatre étapes pour passer de l’expertise individuelle au leadership collectif
Nous avons conçu, en étroite collaboration avec le CEO et la direction RH, un programme de leadership exécutif sur mesure, réparti sur deux exercices. Le principe : quatre journées hors site, chacune centrée sur un thème, alternant apports courts, simulations, travail sur des situations réelles et engagements concrets. Un coach-consultant senior de Lead accompagne l’ensemble du parcours et joue le rôle de partenaire de réflexion pour la direction.
Avant : cadrer
- Analyse du contexte, de la gouvernance et de l’organigramme.
- Entretiens individuels avec chaque membre du comité de direction.
- Profil Map & Match individuel et débriefing personnel pour chacun.
Journée 1, Ignite : installer la confiance
Intention : faire de la sécurité psychologique le socle de la collaboration.
- La confiance décomposée en comportements observables : fiabilité, ouverture, acceptation, congruence.
- Ce qui se passe en nous sous pression : réactions de stress, déclencheurs, comportements par défaut.
- Exercice de l’iceberg : valeurs, croyances et schémas sous la ligne de flottaison.
- Conversation miroir en duo : « Que vois-tu de moi que je ne vois pas ? »
- Un premier engagement individuel en faveur de la confiance.
Journée 2, Flow : collaborer au-delà des silos
Intention : rendre visibles les silos et clarifier la manière de décider.
- Une simulation stratégique à horizon 2030 : chaque directeur part de ses propres informations et indicateurs, puis le comité doit bâtir un plan transversal sous contraintes changeantes.
- Atelier sur la culture du feedback, à partir de cas vécus dans l’organisation.
- Scan de la prise de décision du comité et clarification des rôles (RASCI, RAPID).
- Lecture collective des profils Map & Match : talents, irritants et complémentarités de l’équipe.
- Canevas d’alignement du comité : ce que nous défendons, ce que nous attendons les uns des autres, ce que nous ne tolérons pas.
Journées 3 et 4, Own et Adapt : s’approprier et tenir dans la complexité
- Ownership comme état d’esprit, dynamique des conflits et alignement sur les valeurs.
- Leadership de transition : naviguer dans l’incertitude et tenir des paradoxes.
- Plans d’action individuels et collectifs, consolidés de journée en journée.
Après : ancrer
- Rédaction d’une charte du comité de direction à partir des constats des sessions.
- Débriefing et conseil stratégique au CEO et à la direction RH après chaque journée.
- Prolongement vers la ligne managériale : cadre de leadership commun et accompagnement différencié des chefs d’équipe.
L’outil signature : Map & Match, du profil individuel au profil d’équipe
Chaque membre du comité reçoit son profil Map & Match et un débriefing individuel. En session, les profils sont rassemblés sur le cycle de valeur ajoutée : qui initie, qui conçoit, qui exécute, qui prend du recul. L’équipe voit où elle est forte, où elle a des angles morts et quelles irritations naissent de talents différents.
Les tensions cessent d’être des conflits de personnes. Elles deviennent des complémentarités à organiser.
Des règles du jeu écrites, partagées et vérifiables
- Une charte du comité de direction en dix engagements : l’intérêt de l’organisation prime, pas de nouvelle priorité sans décider ce que l’on arrête, une décision et un seul message, les tensions nommées directement et rapidement.
- Un protocole de gestion des conflits en trois temps : s’arrêter, distinguer fait, interprétation et impact, conclure par un accord sur le fond, sur la méthode et, si nécessaire, sur la relation.
- Un cadre de décision clarifié : qui décide, qui est consulté, avec une fiche de décision et un registre des décisions.
- Le profil d’équipe Map & Match et les profils individuels débriefés.
- Des plans d’action individuels et collectifs, et un rituel trimestriel pour vérifier que la charte est tenue.
Une direction qui se mesure aussi à la manière dont elle décide
Le programme vise à installer un comité de direction qui se juge non seulement sur ce qu’il décide, mais aussi sur la manière dont il le fait ensemble. À l’issue des quatre journées, l’organisation dispose :
- d’un langage commun sur la confiance, le feedback et la prise de décision ;
- de règles du jeu explicites pour les réunions de direction, rédigées par l’équipe elle-même ;
- d’une lecture partagée des complémentarités et des angles morts de l’équipe ;
- d’un point d’appui pour étendre le travail aux chefs d’équipe, avec un cadre de leadership porté par la direction.
Le travail a aussi mis en lumière ce qui reste à faire : traduire ces engagements dans le quotidien des équipes et donner aux chefs d’équipe les moyens d’exercer pleinement leur rôle. C’est l’objet de la phase suivante.
Un accompagnement dans la durée, au plus près de la direction
- Une approche systémique : le comportement de la direction façonne celui de toute la ligne managériale, et c’est là que nous commençons.
- Des outils de profilage reconnus, Map & Match en tête, mis au service du collectif et pas seulement de l’individu.
- Des sessions ancrées dans la réalité de l’organisation : simulations proches de ses enjeux, cas vécus, tensions réelles.
- Un rôle de partenaire de réflexion pour le CEO et la direction RH, entre les sessions comme pendant.
Votre comité de direction fonctionne-t-il comme une équipe, ou comme une somme d’experts ?
Si votre organisation a grandi plus vite que sa manière de diriger, nous pouvons concevoir avec vous un parcours qui renforce la confiance, clarifie la décision et donne une seule voix à la direction. Parlons-en.
Faites le premier pas
