Avant d’accélérer une transformation, savoir avec quelle énergie on la mène

Le secteur est sous pression : réglementation lourde, pénurie de personnel, population qui vieillit vite, image publique fragile. Le groupe, très endetté et pas assez rentable, a lancé un plan de transformation suivi par des indicateurs précis : résultat d’exploitation, poids de la masse salariale, taux d’occupation, satisfaction des résidents et des collaborateurs.

La direction voulait comprendre, personne par personne, comment chaque cadre se situe face à trois exigences du plan : diriger, délivrer, changer.

Ce que l’on observait :

• Un comité de direction presque entièrement renouvelé, soudé, mais souvent en mode pompier.
• Des directeurs d’établissement engagés, et des équipes fatiguées, en sous-effectif, chargées de tâches administratives.
• Des délais de transformation jugés trop courts par le terrain.
• Une difficulté à attirer et à fidéliser les talents.
• Une organisation matricielle qui favorise la collaboration mais dilue la responsabilité.

Plutôt qu’une évaluation de plus, Lead a proposé une lecture des appétences : ce que chaque dirigeant aime faire, ce qui lui donne de l’énergie et ce qui lui en coûte. Puis une mise en regard avec ce que le plan exige.

Temps 1 : définir ce que le plan attend

Avec la direction, trois dimensions ont été traduites en talents attendus : le leadership (piloter, décider, accompagner, oser la confrontation), le delivery (organiser, coordonner, réaliser) et le changement (explorer, créer, voir loin).

Temps 2 : un profil et un débriefing pour chacun

Chaque cadre a complété son profil Map & Match en ligne. Une fiche de synthèse a été préparée pour chacun, puis discutée lors d’un débriefing individuel d’une heure en visioconférence avec un coach-consultant certifié, en français ou en néerlandais. La consigne était stricte : parler d’appétences, jamais de compétences.

Temps 3 : lire les collectifs

Les profils ont été consolidés par équipe : comité de direction, comité des opérations, directions régionales, directeurs d’établissement par région. Les profils des directeurs d’établissement ont aussi été croisés avec les indicateurs de performance de leur établissement, pour repérer les énergies qui comptent.

Temps 4 : restituer et décider

Le comité de direction a vécu un atelier de restitution : attentes de chacun, ce qui fonctionne et ce qui coince, rôle du comité, forces et « trous dans la raquette » du collectif. L’atelier s’est conclu sur trois axes de travail et une proposition de suite.

Map & Match : les énergies plutôt que les compétences

Map & Match révèle les Energy Skills : les talents profonds (T5) qui donnent de l’énergie, les talents construits (C5) où l’on est à l’aise, et les irritants (I5) qui en consomment. Ce n’est ni un test de personnalité ni une évaluation de performance.

Consolidés à l’échelle d’une équipe ou d’une organisation, les profils rendent visible le fonctionnement naturel du collectif : ses forces, ses angles morts, ses complémentarités.

• Une fiche de synthèse par cadre, lue au regard du leadership, du delivery et du changement.
• Plus de 120 débriefings individuels d’une heure.
• Des cahiers d’analyse par collectif : comité de direction, opérations, directions régionales, directeurs d’établissement, avec la synthèse des débriefings.
• Un portrait de la culture des directeurs d’établissement et un profil d’énergies cible pour un établissement performant.
• Une analyse croisée entre profils et indicateurs de performance.
• Un atelier de restitution du comité de direction, avec trois axes de travail et des prochaines étapes.

La démarche a été bien reçue : 97 % des profils ont été complétés, et les dirigeants ont noté 8,3 sur 10 la justesse de leur profil. Les débriefings ont aussi mesuré un engagement moyen de 4,5 sur 5 et une énergie de 4,2 sur 5, avec des signes de fatigue liés à la charge et au rythme du changement.

Ce que la direction a obtenu :

• Un langage commun pour parler de ce que chacun aime faire, et de ce qui l’épuise.
• Un constat partagé sur la culture des directeurs d’établissement : très tournée vers l’humain et l’exécution, moins spontanément vers le changement, l’efficience opérationnelle et l’anticipation.
• Un collectif de direction conscient de ses complémentarités, et de ses manques : convaincre, challenger, conduire des projets, chercher l’efficience.
• Une limite assumée : on ne peut pas chercher l’excellence partout. Efficience opérationnelle et excellence du soin doivent être pilotées ensemble, pas opposées.
• Trois axes de travail : clarifier l’organisation et les responsabilités, asseoir une culture de confrontation constructive et de confiance, renforcer l’exécution sur le terrain.

• Des coachs-consultants certifiés Map & Match, capables de débriefer en français et en néerlandais.
• Une lecture qui part de la stratégie : les talents attendus sont définis avec la direction avant toute analyse.
• Un passage de l’individu au collectif, puis du collectif à la décision.
• Un regard honnête sur les limites : un profil éclaire une conversation, il ne décide pas d’une carrière.

Si vos dirigeants doivent tenir une transformation exigeante sans s’épuiser, Map & Match peut rendre visibles leurs énergies, celles du collectif et celles qui manquent. Parlons-en.