D’une fédération d’entités à un groupe qui décide ensemble

Le groupe s’est construit par croissance et par acquisitions. Chaque entité a son histoire, sa culture, ses clients. Une raison d’être existait, mais la vision à cinq ans restait implicite, et le rôle de la holding était perçu de manière très contrastée : coordination et expertise pour les uns, lourdeur et distance du terrain pour les autres.

L’enjeu : créer un alignement stratégique durable entre la holding et les entités, au moment précis où une nouvelle équipe de direction prend la barre et doit pouvoir porter son récit.

Ce que le diagnostic préparatoire a fait remonter :

• Une tension omniprésente entre autonomie des entités et cohérence du groupe.
• Une information qui circule mal : des décisions prises sans visibilité groupe, des situations découvertes trop tard.
• Des offres concurrentes entre entités sur un même projet, des mobilités internes incohérentes.
• Une gouvernance partiellement clarifiée : qui décide quoi, à partir de quel seuil, et quand arbitrer.
• Une marque groupe peu lisible : une partie des clients ignore qu’elle travaille avec le groupe.
• Une attente forte de franchise, formulée sans détour par les dirigeants eux-mêmes.

Le défi de la direction : passer de la somme des entités à une identité de groupe, sans transformer la holding en tour de contrôle.

Nous avons conçu et animé une mise au vert stratégique de deux jours, portée par deux coachs-consultants seniors de Lead. Le format initial de trois jours a été recalibré à la demande du client : le design est devenu plus dense, la préparation plus poussée, et le suivi post-séminaire renforcé pour tenir les mêmes objectifs. Le principe : un format semi-dirigé, avec des thèmes cadrés et des principes non négociables posés d’emblée par la présidence et le CEO.

Avant : cadrer et écouter

• Réunions de cadrage avec le Président exécutif, le CEO et la direction RH : objectifs, non-négociables, rôle de chacun dans le récit.
• Questionnaire obligatoire et anonymisé de 37 questions (stratégie, gouvernance, rôle de la holding, coopération, attentes), avec champs libres en cas de désaccord.
• Analyse consolidée par Lead et restitution sous forme d’insights, jamais de verbatims attribuables.
• Un moment informel quelques semaines avant pour introduire les deux journées et préparer les esprits.

Jour 1 : les fondations

Intention : construire un récit commun, nommer les tensions utiles et transformer le diagnostic en choix.

• Ouverture à deux voix par le Président exécutif et le CEO.
• Frise stratégique collective : héritages, ruptures, accélérations, opportunités. « Les forces d’hier peuvent devenir les limites de demain. »
• Atelier tensions et dilemmes : passer du débat d’opinions à des arbitrages assumés.
• Marche réflexive en duos tournants, à l’extérieur, pour sortir des silos et croiser les regards.
• Clarification mission, vision, valeurs, et traduction des valeurs en comportements observables.
• Exploration de deux futurs : celui que l’on choisit et celui que l’on subit.

Jour 2 : l’engagement

Intention : construire une vision crédible, trancher sur la gouvernance et sortir avec un plan priorisé, porté par des responsables.

• Leçons de gouvernance tirées d’épisodes passés, traitées comme des apprentissages et non comme un tribunal : règles « plus jamais », garde-fous, seuils d’escalade.
• Construction de la vision à cinq ans, puis test de robustesse : que change-t-elle en gouvernance, en marque, en allocation d’énergie, en collaboration entre entités ?
• Ateliers thématiques : une décision, une solution et un indicateur par thème.
• Matrice impact et effort pour ne garder que les priorités exécutables, avec un responsable et un sponsor.
• Engagements individuels (« ce que je fais différemment dès lundi ») et collectifs.

Après : ancrer

• Synthèse consolidée, points d’attention et recommandations rédigés par Lead.
• Réunion de suivi avec la direction pour préparer la restitution au comité de direction élargi.
• Finalisation de la feuille de route et appui à la mise en place d’un suivi partagé des projets.
• Journée RH de déclinaison des valeurs dans les pratiques, par familles de métiers RH.

La méthode signature : des dilemmes structurants au KIDI

Chaque plainte récurrente est reformulée en dilemme : autonomie ou contrôle, vitesse ou robustesse, identité d’entité ou marque groupe. Pour chacun, les participants décrivent le risque si l’on va trop loin d’un côté, puis de l’autre, l’arbitrage attendu et la solution nécessaire.

Le KIDI (Keep, Improve, Develop, Initiate) transforme ensuite le diagnostic en choix : ce qu’on préserve, ce qu’on renforce, ce qu’on structure, ce qu’on lance.

Le fil rouge des deux journées : « Ce séminaire ne vaut rien si lundi ressemble à vendredi. »

• Une mission reformulée et une vision à cinq ans : devenir un collectif robuste et rentable, capable de décider plus vite et de collaborer efficacement.
• Trois valeurs de groupe, traduites en comportements observables, avec la possibilité pour chaque entité d’y adosser ses propres accents.
• Les trois dilemmes stratégiques prioritaires et leurs principes de fonctionnement : subsidiarité, transparence, mécanismes d’arbitrage clairs.
• Un cadre de gouvernance : niveaux de décision (entité, coordination groupe, arbitrage stratégique), seuils d’escalade, comités d’investissement et de rémunération.
• 13 projets structurants priorisés sur une matrice impact et effort, et une feuille de route de transformation en trois phases sur 24 mois.
• Un manifeste signé par le comité de direction, et une liste des sujets à traiter plus tard pour ne rien perdre en route.
• L’analyse du questionnaire, la synthèse consolidée et un document de points d’attention et de recommandations.

Le dispositif vise à faire du groupe un système collectif plutôt qu’une juxtaposition d’entités. Dans les semaines qui ont suivi la mise au vert, plusieurs décisions ont été actées par la direction :

• l’adoption formelle des trois valeurs et leur restitution à l’ensemble du comité de direction élargi ;
• la formalisation d’un comité d’investissement et d’un comité de rémunération, avec périmètres, fréquences et seuils ;
• un « cadre ouvert » d’autonomie : les entités décident, avec des règles d’escalade explicites par type de sujet (prix, RH, investissements, juridique) ;
• des responsables identifiés et de premières échéances pour chacun des projets structurants ;
• le lancement d’un déploiement des valeurs par les équipes RH, pensé sur deux à trois ans.

Les points de vigilance restent assumés : risque de dilution avec de nombreux projets simultanés, résistances prévisibles dans certaines entités, et nécessité pour la holding de prouver son utilité par des résultats concrets.

• Une préparation qui donne la parole à tous avant le séminaire, pour que les deux journées partent du réel et non des intuitions de la direction.
• Une facilitation exigeante, qui transforme les tensions en arbitrages et refuse le consensus mou.
• Un design qui laisse toute sa place au récit du Président et du nouveau CEO, sans en faire un exercice descendant.
• Un accompagnement qui continue après le séminaire : synthèse, recommandations, suivi des décisions et déclinaison dans les pratiques RH.

Si vos entités sont performantes mais avancent chacune de leur côté, nous pouvons concevoir avec vous un temps fort stratégique qui débouche sur des décisions, des règles du jeu et un plan porté par vos dirigeants. Parlons-en.