Plusieurs gouvernances, une seule équipe : construire un leadership commun là où les mandats se croisent

Une équipe de managers sert plusieurs entités à la fois. Chacune a son conseil, ses priorités, ses réflexes culturels. Certains managers rapportent à deux directions. Les dirigeants, eux, siègent à des tables de gouvernance différentes et doivent pourtant décider ensemble.

L’enjeu : passer d’une collaboration de bonne volonté à un fonctionnement d’équipe de direction, avec des mandats clairs, de la confiance et une manière assumée de trancher.

Ce que l’équipe vivait au quotidien :

• Des décisions transversales qui traînent, faute de savoir qui en est le responsable final.
• Une loyauté naturelle à sa propre entité, qui l’emporte sur le mandat commun.
• Des tensions structurelles que l’on finit par attribuer aux personnes.
• Des managers à double rattachement, pris entre deux agendas.
• Des talents rares dans l’équipe, sollicités sans que personne ne l’ait vraiment décidé.

Le coût de l’inaction était connu : énergie perdue, frustration dans l’exécution, et une incohérence que les clubs et partenaires finissent par ressentir.

Lead a conçu un parcours sur mesure baptisé TRAIL (Teamwork, Responsibility, Alignment, Impact, Leadership), construit selon une logique en trois temps : apprendre, diriger, délivrer. Un coach-consultant senior de Lead l’a porté de bout en bout, en alternant apports courts, exercices sur des situations réelles et décisions concrètes.

Avant : cadrer et profiler

• Intake et analyse de contexte avec la direction.
• Profil Map & Match individuel pour chaque participant.
• Débriefing individuel à distance, pour que chacun arrive en connaissant ses propres leviers d’énergie.

Jour 1 managers : Impact

Intention : se connaître comme leader et comprendre où naît la friction.

• Lecture systémique en trois sphères : individuelle, collective, organisationnelle. Une tension réelle de l’équipe est analysée sous ces trois angles.
• Leadership neurocognitif : ce qui se passe quand la pression prend le dessus, et comment reprendre la main.
• Les briques de la confiance, le feedback donné et reçu, la communication à impact.
• Un plan d’action personnel structuré : améliorer, garder, arrêter, initier.

Jour 2 managers : Engage

Intention : passer du leader individuel à une équipe responsable et reliée.

• La carte de l’équipe : forces collectives, angles morts, tension entre ceux qui explorent et ceux qui exécutent.
• Trois niveaux de confiance : oser se montrer, faire confiance aux compétences des autres, faire confiance au système.
• Clarté des rôles : une décision récente passée au crible d’une matrice de responsabilités, avec une question clé : qui décide quand plusieurs entités sont concernées ?
• Gérer la résistance et mener les conversations difficiles, puis un atelier de design thinking pour transformer le diagnostic en actions.

Journée dirigeants : de plusieurs tables de gouvernance à une voix cohérente

Intention : aligner le sommet sur le langage déjà acquis par les managers.

• Le même cadre systémique que les managers, pour partager un vocabulaire commun.
• Les dysfonctionnements d’équipe vus comme une pyramide à reconstruire par la base : la confiance rend le conflit possible, le conflit rend l’engagement possible.
• Les trois visages de l’ownership : vitesse, cohésion, intégration. Aucun n’est faux, les trois à la fois sont impossibles.
• Lecture croisée des profils de l’équipe de direction, puis une vraie décision passée en revue avec la méthode TRACE (cible, réalité, action, considérations, issue).
• Ce qui ne s’harmonise pas au sommet, c’est la couche intermédiaire qui le paie : un temps entier consacré à l’impact sur les managers.

Après : ancrer

• Une analyse collective Map & Match de l’ensemble dirigeants et managers.
• Des questions de facilitation pour un débriefing commun.
• Des engagements personnels et collectifs, et une session conjointe dirigeants et managers préparée pour la suite.

L’outil signature : la carte collective Map & Match

Chaque profil distingue trois zones : les talents naturels qui donnent de l’énergie (T5), les compétences de confort apprises (C5) et ce qui coûte de l’énergie (I5). Superposés, les profils dessinent la carte de l’équipe sur cinq fonctions du système : démarrer, piloter, exécuter, approfondir, réguler.

La carte rend visible ce que personne ne pouvait nommer : une force d’exécution très marquée, une capacité d’innovation logée chez quelques managers seulement, et des fonctions que personne ne porte naturellement, comme la médiation entre entités ou l’analyse approfondie. Ce n’est pas un jugement sur les personnes. C’est une lecture du système.

• Un profil Map & Match et un débriefing individuel pour chaque participant.
• Une analyse collective : carte des talents de l’équipe, ADN commun, zones d’énergie, angles morts.
• Des pistes concrètes issues de cette lecture : un rituel régulier entre entités, une cellule d’innovation activée explicitement, une fonction d’analyse externalisée plutôt que subie, des règles claires pour les managers à double rattachement.
• Une charte d’engagements d’équipe, par exemple : nommer les tensions structurelles sans passer par les personnes, désigner un responsable final pour chaque décision transversale, alterner explicitement explorer et décider.
• Un engagement personnel par participant, et les supports des trois journées.

Le dispositif vise à transformer un collectif de bonne volonté en une équipe de direction capable de décider et de livrer ensemble. Il doit permettre :

• un langage commun entre dirigeants et managers pour parler de rôles, d’énergie et de responsabilité ;
• des tensions traitées comme des questions de structure plutôt que comme des conflits de personnes ;
• une clarté accrue sur qui décide quoi lorsque plusieurs entités sont concernées ;
• une meilleure protection des talents rares, au lieu de leur surcharge silencieuse ;
• une base solide pour une gouvernance commune plus fluide.

• Une approche systémique qui cherche la friction là où elle vit : souvent entre la structure, le collectif et l’individu.
• Map & Match, un outil de profilage qui éclaire à la fois chaque personne et l’équipe entière, sans étiqueter.
• Un parcours qui relie managers et dirigeants avec le même langage, pour éviter le décalage entre les étages.
• Un style direct et impliqué : on travaille sur de vraies décisions, et chaque journée se termine par des engagements écrits.

Si vos dirigeants et vos managers veulent clarifier les mandats, retrouver la confiance et parler d’une seule voix, nous pouvons concevoir un parcours adapté à votre réalité. Parlons-en.