En bref
Construction et génie civil · Managers de la branche belge · Séminaire résidentiel de trois jours, NL et FR
Le défi : Les baromètres internes le disent : pour engager les équipes, les pratiques de management doivent évoluer.
Notre réponse : Un parcours résidentiel de trois jours, en néerlandais et en français, construit autour de trois défis managériaux.
Résultat : Un langage managérial commun entre filiales et entre langues, du feedback et du coaching testés entre pairs, et des engagements personnels écrits.
Sur un chantier, la qualité du management se voit autant que celle du béton
Le groupe avait fixé un cap clair : devenir une référence de la construction durable, innover, digitaliser ses pratiques et casser les silos entre métiers, régions et pays. Mais un plan stratégique ne descend pas tout seul jusqu’au chantier. Il passe par les managers.
L’enjeu : faire évoluer une culture managériale historiquement directive vers un management qui donne du sens, responsabilise et fait progresser les personnes, dans un secteur qui peine à attirer et à fidéliser.
Ce que montraient les signaux internes :
- Une logique « les uns pensent, les autres exécutent » encore très présente.
- Des orientations stratégiques comprises au sommet, beaucoup moins sur le terrain.
- Un feedback rare, souvent confondu avec l’évaluation annuelle ou le reproche.
- Une perte d’attractivité des métiers et des jeunes collaborateurs en quête de sens.
- Des managers de filiales et de langues différentes qui se connaissent peu.
Le défi du management : passer de la commande et du contrôle à la responsabilisation et à la confiance, sans perdre l’exigence qui fait la réputation du métier.
Un parcours de trois jours en résidentiel, construit autour de trois défis managériaux
Le groupe avait défini trois défis managériaux et six capacités clés. Lead a porté ce programme dans la branche belge : adaptation au contexte local, traduction et animation en néerlandais et en français, en petits groupes mêlant managers de filiales différentes. Chaque séminaire alterne apports courts, mises en situation et travail sur les cas réels des participants.
Avant : préparer
- Adaptation des supports du groupe au contexte de la branche et aux deux langues.
- Composition de groupes mixtes, entités et fonctions mélangées.
- Questionnaires d’autopositionnement (préférences, styles de leadership) préparés pour chaque participant.
Jour 1 : donner du sens
Intention : comprendre les mutations en cours et s’entraîner à les traduire en perspective concrète pour les équipes.
- Un brise-glace collectif qui met en lumière, par l’expérience, ce qui libère ou bride l’innovation d’une équipe.
- Les tendances qui transforment le travail (transition écologique, attentes des jeunes générations, santé psychologique, flexibilité, IA) et leur traduction en défis pour l’entreprise.
- Modèle directif ou modèle collaboratif : où placer le curseur ?
- Transmettre le sens au quotidien : identifier ses propres moteurs et parler à des profils qui ne fonctionnent pas comme soi.
Jour 2 : diriger avec humilité
Intention : regarder l’impact réel de son style de leadership sur le climat de travail, et engager son équipe dans le changement.
- Les six facteurs du climat de travail et les six styles de leadership : profil individuel, profil du groupe, pistes d’ajustement.
- Un serious game de conduite du changement, joué en équipes, pour vivre les phases de lancement, de déploiement et d’ancrage.
- Résistances individuelles et collectives : analyse d’impact personne par personne et repérage des alliés sur son propre projet.
Jour 3 : faire progresser les personnes
Intention : installer le feedback comme réflexe et adopter la posture du manager-coach.
- Développer la culture du feedback : ce qu’est un feedback (et ce qu’il n’est pas), une formule simple pour les points forts et les points d’amélioration, entraînement en binôme sur des cas réels.
- Le management situationnel : adapter son mode de management à la compétence et à la motivation de chaque collaborateur.
- Coaching réciproque avec le modèle GROW, sur le plan d’action de chacun.
Après : ancrer
- Fiches pédagogiques par capacité, remises aux participants.
- Proposition de suivi : intervisions en codéveloppement, laboratoire de management, ateliers thématiques en présentiel et à distance.
- Option : session d’équipe Map & Match pour travailler la complémentarité des talents.
Le fil rouge : les observateurs secrets et le DAKI
Le premier matin, chaque participant tire au sort le nom d’un collègue. Pendant trois jours, il l’observe sans que celui-ci le sache. Le dernier jour, il lui remet un feedback structuré en quatre cases : ce qu’il gagnerait à arrêter (Drop), à initier (Adopt), à conserver (Keep), à renforcer (Improve).
En parallèle, chacun tient son propre DAKI, complété à chaque fin d’atelier. Le feedback de l’observateur secret vient le confronter au regard d’un pair. L’exercice transforme la théorie du feedback en expérience vécue : on apprend à donner un retour fondé sur des faits observés, et à le recevoir.
Des outils simples, utilisables dès le lundi sur le chantier
- Un DAKI personnel complété au fil des trois jours, enrichi du regard de l’observateur secret.
- Un profil individuel de styles de leadership, comparé au profil du groupe.
- Une analyse des résistances et des alliés sur un projet de changement réel du participant.
- Une formule de feedback et six incontournables, prêts à l’emploi.
- Un plan d’action travaillé en coaching GROW avec un pair.
- Six fiches pédagogiques, une par capacité, en néerlandais et en français.
Un langage managérial commun, au-delà des filiales et des langues
Le dispositif vise à faire évoluer les pratiques de management au service de l’engagement des équipes. À l’issue des trois jours, les managers disposent de :
- une lecture partagée des transformations du secteur et de ce qu’elles exigent du management ;
- une conscience plus fine de l’impact de leur style sur le climat de travail ;
- des pratiques concrètes de feedback et de coaching, déjà testées entre pairs ;
- un réseau interne entre filiales et entre communautés linguistiques ;
- des engagements personnels clairs, formulés dans leur DAKI.
La dynamique créée a conduit à ouvrir la réflexion sur un suivi pour les anciens participants et sur la refonte du programme pour le prochain plan stratégique.
Des formateurs qui connaissent le terrain et parlent les deux langues
- La capacité à porter un programme défini par un groupe et à le rendre vivant localement, en néerlandais et en français.
- Une pédagogie expérientielle : on vit le feedback, le changement et le coaching avant d’en parler.
- Une connaissance fine du secteur de la construction et de ses réalités de chantier.
- Un accompagnement dans la durée, du séminaire au suivi, pour que les pratiques s’ancrent.
Vos managers ont-ils les moyens de faire vivre votre stratégie sur le terrain ?
Si votre organisation veut faire évoluer sa culture managériale vers plus de sens, de feedback et de responsabilisation, nous pouvons concevoir ou déployer un parcours adapté à votre réalité. Parlons-en.
Faites le premier pas
