Van een federatie van entiteiten naar een groep die samen beslist

De groep is gegroeid op eigen kracht en via overnames. Elke entiteit heeft haar eigen geschiedenis, cultuur en klanten. Er was een purpose, maar de visie op vijf jaar bleef impliciet, en de rol van de holding werd heel verschillend ervaren: coördinatie en expertise voor sommigen, logheid en afstand tot het terrein voor anderen.

De inzet: een duurzame strategische afstemming creëren tussen de holding en de entiteiten, precies op het moment dat een nieuw directieteam het roer overneemt en zijn eigen verhaal moet kunnen dragen.

Wat de voorbereidende diagnose naar boven bracht:

• Een alomtegenwoordige spanning tussen autonomie van de entiteiten en samenhang van de groep.
• Informatie die slecht doorstroomt: beslissingen zonder zicht voor de groep, situaties die te laat aan het licht komen.
• Concurrerende offertes tussen entiteiten voor hetzelfde project, incoherente interne mobiliteit.
• Een governance die maar gedeeltelijk helder is: wie beslist wat, vanaf welke drempel, en wanneer wordt er gearbitreerd.
• Een weinig herkenbaar groepsmerk: een deel van de klanten weet niet dat ze met de groep werken.
• Een sterke vraag naar openheid, zonder omwegen geformuleerd door de leidinggevenden zelf.

De uitdaging voor de directie: van een optelsom van entiteiten naar een groepsidentiteit, zonder van de holding een controletoren te maken.

We hebben een strategische off-site van twee dagen ontworpen en begeleid, gedragen door twee senior coach-consultants van Lead. Het oorspronkelijke format van drie dagen werd op vraag van de klant herzien: het ontwerp werd compacter, de voorbereiding grondiger en de opvolging na het seminarie steviger, om dezelfde doelstellingen te halen. Het principe: een semi-gestuurd format, met afgebakende thema’s en niet-onderhandelbare principes die de voorzitter en de CEO van bij de start op tafel legden.

Vooraf: kaderen en luisteren

• Kadergesprekken met de uitvoerend voorzitter, de CEO en de HR-directie: doelstellingen, niet-onderhandelbare punten, ieders rol in het verhaal.
• Een verplichte, geanonimiseerde vragenlijst van 37 vragen (strategie, governance, rol van de holding, samenwerking, verwachtingen), met vrije velden bij onenigheid.
• Een geconsolideerde analyse door Lead, teruggekoppeld als inzichten, nooit als herleidbare citaten.
• Een informeel moment enkele weken vooraf om de twee dagen in te leiden en de geesten voor te bereiden.

Dag 1: de fundamenten

Intentie: een gemeenschappelijk verhaal bouwen, de nuttige spanningen benoemen en de diagnose omzetten in keuzes.

• Een opening met twee stemmen door de uitvoerend voorzitter en de CEO.
• Een collectieve strategische tijdlijn: erfenissen, breuken, versnellingen, kansen. “De sterktes van gisteren kunnen de grenzen van morgen worden.”
• Een workshop over spanningen en dilemma’s: van een debat over meningen naar keuzes waar men achter staat.
• Een reflectieve wandeling buiten, in wisselende duo’s, om uit de silo’s te stappen en blikken te kruisen.
• Missie, visie en waarden verhelderen, en de waarden vertalen naar observeerbaar gedrag.
• Twee toekomsten verkennen: de toekomst die we kiezen en de toekomst die we ondergaan.

Dag 2: het engagement

Intentie: een geloofwaardige visie bouwen, knopen doorhakken over governance en vertrekken met een geprioriteerd plan, gedragen door verantwoordelijken.

• Governancelessen uit voorbije episodes, behandeld als leerkansen en niet als rechtbank: “nooit meer”-regels, vangrails, escalatiedrempels.
• De visie op vijf jaar opbouwen en daarna op robuustheid testen: wat verandert ze aan governance, merk, inzet van energie, samenwerking tussen entiteiten?
• Thematische workshops: per thema één beslissing, één oplossing en één indicator.
• Een impact-inspanningsmatrix om enkel de uitvoerbare prioriteiten te behouden, elk met een verantwoordelijke en een sponsor.
• Individuele engagementen (“wat ik vanaf maandag anders doe”) en collectieve engagementen.

Achteraf: verankeren

• Een geconsolideerde synthese, aandachtspunten en aanbevelingen, opgesteld door Lead.
• Een opvolgvergadering met de directie om de terugkoppeling aan het uitgebreide directiecomité voor te bereiden.
• Finaliseren van de roadmap en ondersteuning bij het opzetten van een gedeelde projectopvolging.
• Een HR-dag om de waarden te vertalen naar de praktijk, per HR-functiefamilie.

De signatuurmethode: van structurerende dilemma’s naar KIDI

Elke terugkerende klacht wordt herschreven als dilemma: autonomie of controle, snelheid of robuustheid, identiteit van de entiteit of groepsmerk. Voor elk dilemma beschrijven de deelnemers het risico als men te ver doorslaat naar de ene kant, en daarna naar de andere, de verwachte afweging en de nodige oplossing. KIDI (Keep, Improve, Develop, Initiate) zet de diagnose vervolgens om in keuzes: wat we behouden, wat we versterken, wat we structureren, wat we lanceren.

De rode draad van de twee dagen: “Dit seminarie is niets waard als maandag op vrijdag lijkt.”

• Een herschreven missie en een visie op vijf jaar: een robuust en rendabel collectief worden, dat sneller kan beslissen en efficiënt samenwerkt.
• Drie groepswaarden, vertaald naar observeerbaar gedrag, met ruimte voor elke entiteit om er eigen accenten aan toe te voegen.
• De drie prioritaire strategische dilemma’s en hun werkingsprincipes: subsidiariteit, transparantie, heldere arbitragemechanismen.
• Een governancekader: beslissingsniveaus (entiteit, groepscoördinatie, strategische arbitrage), escalatiedrempels, investerings- en remuneratiecomités.
• 13 structurerende projecten, geprioriteerd op een impact-inspanningsmatrix, en een transformatieroadmap in drie fasen over 24 maanden.
• Een manifest ondertekend door het directiecomité, en een lijst met onderwerpen voor later, zodat onderweg niets verloren gaat.
• De analyse van de vragenlijst, de geconsolideerde synthese en een document met aandachtspunten en aanbevelingen.

Het traject wil van de groep een collectief systeem maken in plaats van een naast elkaar bestaan van entiteiten. In de weken na de off-site legde de directie meerdere beslissingen vast:

• de formele goedkeuring van de drie waarden en de terugkoppeling ervan aan het volledige uitgebreide directiecomité;
• de formalisering van een investeringscomité en een remuneratiecomité, met afbakening, frequentie en drempels;
• een “open kader” voor autonomie: de entiteiten beslissen, met expliciete escalatieregels per type onderwerp (prijzen, HR, investeringen, juridisch);
• aangeduide verantwoordelijken en eerste deadlines voor elk van de structurerende projecten;
• de lancering van een uitrol van de waarden door de HR-teams, gespreid over twee tot drie jaar.

De aandachtspunten worden open erkend: een risico op versnippering met veel gelijktijdige projecten, voorspelbare weerstand in sommige entiteiten, en de noodzaak voor de holding om haar meerwaarde te bewijzen met concrete resultaten.

• Een voorbereiding die iedereen vóór het seminarie aan het woord laat, zodat de twee dagen vertrekken vanuit de realiteit en niet vanuit de intuïties van de directie.
• Een veeleisende facilitatie die spanningen omzet in duidelijke keuzes en een slap compromis weigert.
• Een ontwerp dat volop ruimte laat voor het verhaal van de voorzitter en de nieuwe CEO, zonder er een top-downoefening van te maken.
• Een begeleiding die doorloopt na het seminarie: synthese, aanbevelingen, opvolging van beslissingen en vertaling naar de HR-praktijk.

Presteren je entiteiten goed, maar gaat elk zijn eigen weg? Dan ontwerpen we met jou een strategisch sleutelmoment dat uitmondt in beslissingen, spelregels en een plan gedragen door je leidinggevenden. Laten we erover praten.