Dingen zeggen, en de relatie houdt stand: een directiecomité leert opnieuw open spreken

Het ontbrak de organisatie niet aan regels of goede wil. Het ontbrak haar aan uitgesproken woorden. Om de relatie te sparen zwijgen managers, of zeggen ze de dingen maar half. Iedereen denkt duidelijk te zijn geweest; de ander heeft niets gehoord.

De inzet was niet het telewerk of de werkuren op zich, maar het vermogen van managers om een kader te laten respecteren, welk kader dan ook.

Wat het zwijgen opleverde:

• Te gulle evaluatiescores: niemand waagt zich eraan op het moment dat gezegd moet worden wat niet goed loopt.
• Ondermaatse prestaties die nooit benoemd worden, uit angst om te kwetsen, en dus nooit bijgestuurd.
• Een echte moeilijkheid om nee te zeggen tegen een vraag die in de huidige organisatie onmogelijk is.
• Nieuwe managers die erven wat altijd gedoogd werd en er niet aan durven raken.
• Een dagelijks kader (werkuren, aanwezigheid op vergaderingen, telewerk) waarin gedoogde afwijkingen de regel worden.

En een overtuiging die de directie deelde: teams kijken naar boven. Het kader dat het directiecomité aanhoudt, is het kader dat zij zien.

Lead ontwierp een kort traject, voorbehouden aan het directiecomité en uitgewerkt als peergroep. Het principe: welwillendheid en veeleisendheid tegelijk, nooit het ene in de plaats van het andere. Meer dan de helft van de tijd gaat naar oefenen, op de echte situaties van de deelnemers.

Vooraf: kaderen

• Een kadergesprek met HR: prioritaire situaties, bestaande regels, evaluatieprocedure.
• Een voorbereidende vragenlijst, drie weken vooraf verstuurd: een situatie waarin je de dingen niet durfde te zeggen, wat je tegenhoudt, wat je nodig hebt van het directiecomité.
• Een anonieme synthese van de antwoorden, en een selectie van echte situaties voor de rollenspelen.

Halve dag 1: verhelderen waar de lijn ligt

Intentie: de prijs van het zwijgen benoemen, en samen bepalen wat aanvaardbaar is, bespreekbaar of niet onderhandelbaar.

• Een gesprek dat ik uit de weg ga: iedereen vertrekt van een echte situatie.
• De prijs van het zwijgen: iets niet aankaarten is het al gedogen. Wat iets onuitgesprokens kost, voor het team en voor jezelf.
• De matrix welwillendheid × veeleisendheid: waar ik spontaan sta, waar ik onder druk naartoe glij.
• Het rooster van het directiecomité, de kern van de sessie: drie kolommen (aanvaardbaar, bespreekbaar, niet onderhandelbaar) en een gemeenschappelijke regel over het aantal signalen vóór een echt gesprek.
• Bijsturen in zes stappen en de OSA-voorbereiding (objectief, strategie, anticipatie) van een gesprek dat je in de loop van de week voert.

Daartussen: uitproberen

Een week om het echte gesprek te voeren, of op zijn minst een eerste signaal te geven, en te noteren wat er gebeurde.

Halve dag 2: durven, in rollenspelen

Intentie: het doen, niet alleen begrijpen.

• Ervaringen delen: wat werkte, wat liep vast.
• Standhouden bij weerstand: ontkenning, excuses, aanval, slachtofferrol, minimaliseren, schijnakkoord. En zonder dubbelzinnigheid nee kunnen zeggen.
• Rollenspelen op de cases van het comité: bijsturen, weigeren, ondermaatse prestaties, optioneel met een professionele acteur.
• De eerlijke evaluatie: een juiste score is niets anders dan de vrucht van de gesprekken van het voorbije jaar, en mag nooit als een verrassing komen.
• Een escalatie in vier stappen (signaleren, gesprek, schriftelijk, gevolg) en een feedbackritueel doorheen het jaar.
• Collectieve engagementen van het directiecomité en een individuele roadmap voor 30 dagen.

De signatuurmethode: het rooster van het directiecomité

Elk lid schrijft concrete situaties op, één per post-it, en daarna ordent het comité ze samen: aanvaardbaar, bespreekbaar, niet onderhandelbaar. Wanneer twee leden dezelfde situatie anders inschatten, staan we stil: dat is precies wat hun teams meemaken.

De lijn komt niet van Lead en niet van HR. Het comité trekt ze zelf, in observeerbare zinnen, en koppelt er een gemeenschappelijke regel aan: hoeveel informele signalen vóór een echt gesprek. Hetzelfde antwoord voor iedereen.

Optioneel: een professionele acteur

Niemand speelt zijn collega. De acteur, gebrieft over de echte cases, biedt de echte weerstand, speelt de scène opnieuw tot de boodschap overkomt en vertelt dan wat hij aan de andere kant van de tafel voelde. Feedback die je in het dagelijkse werk nooit krijgt.

• Het rooster van het directiecomité (aanvaardbaar, bespreekbaar, niet onderhandelbaar), uitgewerkt en na de sessie teruggestuurd.
• Drie tot vijf niet-onderhandelbare punten in observeerbare zinnen, en een gemeenschappelijke regel over het aantal signalen.
• De collectieve engagementen van het directiecomité.
• Een individuele roadmap voor 30 dagen (ik stop, ik start, ik ontwikkel), met een anti-cosmetische test.
• Een OSA-voorbereidingsfiche, een observatierooster en een geheugenkaart met tien regels.
• Een synthese voor HR, zonder namen.

De sessies worden voorbereid. Het traject wil dat het directiecomité de toon zet en het voorbeeld geeft, nog vóór er stappen gezet worden bij de andere managers. Concreet beoogt het:

• duidelijke, uitgesproken verwachtingen, dezelfde voor iedereen;
• evaluaties die de realiteit weerspiegelen, voorbereid door open feedback doorheen het jaar;
• comitéleden die zich gelegitimeerd voelen om bij te sturen en nee te zeggen;
• een gedeelde escalatie, die zowel langdurig zwijgen als een bruuske sprong naar sancties vermijdt;
• een comité waarvan de leden ook onderling de dingen tegen elkaar zeggen.

• Een uitgesproken overtuiging: welwillendheid en veeleisendheid staan niet tegenover elkaar, samen maken ze het kader rechtvaardig.
• Werken op de echte situaties van de deelnemers, vooraf verzameld, niet op schoolvoorbeelden.
• Beproefde tools die eenvoudig te hergebruiken zijn: matrix welwillendheid × veeleisendheid, OSA, bijsturen in zes stappen, escalatie, roadmap voor 30 dagen.
• Een format gericht op oefenen: we oefenen, we spelen opnieuw, en we vertrekken met een gesprek dat al gevoerd is.

Willen je leidinggevenden opnieuw open spreken zonder de relatie te beschadigen? Dan ontwerpen we een traject vertrekkend van je echte situaties. Laten we erover praten.