Eén managementteam, één stem: collectief leiderschap als motor van de publieke dienstverlening

Het managementteam brengt de algemeen directeur, zijn adjunct, de financieel directeur en de clustermanagers samen. Het vergadert wekelijks, de dag na het college. Op papier is de opdracht helder: politieke keuzes vertalen naar uitvoering, de diensten coördineren en de organisatieontwikkeling trekken.

Een intern traject had de rol al vastgelegd: eigenaarschap opnemen voor een goed draaiende organisatie, ambassadeur zijn van de waarden, samen verantwoordelijk zijn voor het geheel. De visie bestond. De uitdaging was om ze om te zetten in gedrag, in beslissingen en in vertrouwen.

Wat het team dagelijks ervoer:

• Een voortdurende spanning tussen “operationeel trekken” en “strategisch leiden”.
• Druk, versnippering en mandaten die niet altijd expliciet zijn.
• Snelheid die voorgaat op afstemming: beslissingen worden genomen, maar niet altijd gedragen.
• Conflicten die onderhuids blijven, en stiltes die iedereen op zijn manier interpreteert.
• Verbinding en samenwerking die gezien worden als “de job van iemand anders”.

Eén hypothese stuurde het hele traject: als het vertrouwen daalt, gaat de actiemotor harder draaien. Beslissingen voelen dan geduwd in plaats van gedragen, en actie lijkt eerder op controle dan op eigenaarschap.

Lead ontwierp een traject op maat met de naam TRAIL, voor Teamwork, Responsibility, Alignment, Impact, Leadership. De naam verwijst naar een wandelpad: oriëntatie, obstakels, elkaar helpen, vooruitgang. Het ritme volgt drie werkwoorden: leren, leiden, leveren. Een senior coach-consultant van Lead begeleidde het van begin tot eind, met de reële situaties van het team als vertrekpunt.

Vooraf: kaderen en profileren

• Intake en contextanalyse met de algemene directie.
• Een Map & Match-profiel voor elk lid van het managementteam.
• Een individuele debriefing van ongeveer anderhalf uur per persoon, en een eerste collectieve lezing van de profielen.

Dag 1: leren

Intentie: begrijpen hoe het team werkt, en bouwen aan vertrouwen en richting.

• Waarom nu: de realisatie van het programma vraagt een team dat leidt, geen optelsom van verantwoordelijken.
• Een systemische lezing in drie sferen (individueel, collectief, organisationeel) en het ijsbergmodel: wat zichtbaar is, en wat onder de oppervlakte speelt.
• Een impact- en effectiviteitsscan van het managementteam op vijf dimensies, gevolgd door een klimaatradar: psychologische veiligheid, respect, rolduidelijkheid, gedeelde verantwoordelijkheid, ieders stem.
• De bouwstenen van vertrouwen, feedback geven en ontvangen, en een teamoefening onder druk om de eigen reflexen te observeren.
• Een persoonlijk actieplan en een eerste teamplan: verbeteren, behouden, stoppen, initiëren.

Tussendoor: debriefen

• Elk lid ontdekt zijn profiel in een één-op-ééngesprek, voordat het met het team gedeeld wordt.

Dag 2: leiden en leveren

Intentie: de lezing van het team omzetten in werkafspraken.

• Een waardenkompas: waar het team voor wil staan in leiderschap, delivery en innovatie, en wat onder druk komt als het vertrouwen daalt.
• De vier motoren van het team, hun sterktes en wat er gebeurt als ze te hard draaien.
• Micro-engagementen per motor, met een mechanisme om elkaar eraan te herinneren zonder escalatie.
• Een beslissingscharter op basis van consent: luisterronde, impactcheck, geïntegreerde bezwaren, commitmentcheck, en daarna één stem naar buiten.
• Een delivery lab: een echt dossier doorgelicht met de TRACE-methode, en daarna rollen verduidelijkt met RASCI en RAPID.

Achteraf: verankeren

• Een rescan van het team aan het einde van de dag om de afgelegde weg te meten.
• Een voorgesteld maandelijks ritme: elke werf krijgt een trekker en een buddy, en het team beslist samen om te stoppen, bij te sturen of op te schalen.

Het signatuurinstrument: de vier motoren van het team (Map & Match)

De individuele Map & Match-profielen onderscheiden de talenten die energie geven (T5), de comfortcompetenties (C5) en wat energie kost (I5). Over elkaar gelegd tekenen ze vier motoren: richting en keuzes, actie en realisatie, structuur en kwaliteit, verbinding en ontwikkeling.

De kaart toont een team dat sterk is in tempo, coördinatie en uitvoering. Ze toont ook de keerzijde: als de actiemotor te hard draait, gaat snelheid voor draagvlak, wordt structuur controle, en draagt niemand nog de verbinding. Een motor is geen hiërarchie. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid.

Het operating system van het managementteam

Eén ritme, één taal, één team. Elke vergadering volgt hetzelfde stramien: check-in, kader van de dag, beslissingen, prioriteiten en risico’s, afsluiting met één stem. Elke beslissing wordt in drie punten gecommuniceerd: wat beslist is, waarom, en de volgende stap.

Als het vertrouwen daalt, neemt een eenvoudig protocol het over: de spanning zelf benoemen binnen 48 uur, het feit, de impact en de vraag beschrijven, en daarna een herstelroute in een één-op-ééngesprek.

• Een Map & Match-profiel en een individuele debriefing voor elk lid van het managementteam.
• De collectieve kaart van de vier motoren: sterktes, zones van oververhitting, ondervertegenwoordigde motoren.
• Een startscore van het team en een klimaatradar, om de vooruitgang op te volgen.
• Een persoonlijk actieplan per lid en een teamactieplan (verbeteren, behouden, stoppen, initiëren).
• Een eerste beslissingscharter “één stem” en een motorcharter met micro-engagementen.
• Een werkingsgids voor het managementteam: vergaderstramien, beslissingsprotocol, communicatie, omgaan met spanningen.
• Een maandelijks ritme om de prioritaire werven op te volgen, en de presentaties van de twee dagen.

Het traject wil van het managementteam de hefboom maken voor de realisatie van het programma: een team dat samenwerkt in vertrouwen, zijn beslissingen afstemt op gedeelde waarden en eigenaarschap opneemt over alle diensten heen. Het moet zorgen voor:

• beslissingen die samen voorbereid worden en met één stem gedragen worden naar het college en de diensten;
• meer duidelijkheid over wie welke motor draagt en wie wat beslist;
• spanningen die vroeg en op basis van feiten benoemd worden, in plaats van onderhuids te blijven;
• een hersteld evenwicht tussen het tempo van de actie en de tijd voor draagvlak;
• een gemeenschappelijke taal om de organisatieontwikkeling te sturen gedurende de hele bestuursperiode.

• Kennis van de werking van publieke besturen: de brugfunctie tussen politiek en diensten, de mandaten, de lange termijn van een bestuursperiode.
• Map & Match, een instrument dat elke persoon en het hele team belicht, zonder etiketten te kleven.
• Een traject dat vertrekt van de visie die het team zelf al uitschreef, en die vertaalt in concreet gedrag.
• Een directe en betrokken stijl: we werken op echte dossiers, en elke dag eindigt met schriftelijke engagementen.

Wil je een team van sterke verantwoordelijken omvormen tot een managementteam dat samen de realisatie van zijn programma draagt? Dan ontwerpen wij een traject op maat van je realiteit. Laten we erover praten.